블루오션 전략

 

  블루오션 전략

프랑스 유럽경영대학원 인시아드의 한국인 김위찬 교수와 그의 제자 르네 마보안 교수가 함께 지은 『블루오션전략』이라는 책이 2005년 2월 출간된 이후 전 세계 100여 개국에서 번역 출간되며 세계적 베스트셀러로 주목받고 있다.

블루오션(푸른바다)이란 수많은 경쟁자들로 우글거리는 레드오션(붉은바다)과 상반되는 개념으로 경쟁자들이 없는 무경쟁시장을 의미하며, 블루오션전략(Blue Ocean Strategy)은 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 혁신을 이루어 새로운 비경쟁 시장 공간인 블루오션을 창출하는 기업 경영전략론이다.

기술적 진보가 가속화되고 세계화 추세가 보편화되면서 이제 무한(無限)지대였던 지구도 세계 경제 앞에서 작은 유한(有限)지대가 되고 있는 느낌이다. 이 책에서 분류했듯이 세계의 비즈니스는 마치 유혈충돌을 자극하는 레드오션을 연상케 한다. 그리고 블루오션을 창출하라는 두 저자의 주장은 감탄을 자아내기에 충분하다. 이러한 경영 전략이 주는 통찰은 나 자신은 물론 우리 그리스도인들과 교회에게도 유익하다고 생각한다.

먼저 개인적으로 목회자의 과잉으로 전임사역지가 없어 힘들어하는 신대원 졸업반의 모습이 그려졌다. 아직도 사역자가 부족한 곳은 많은데, 어떤 사역지는 밀려드는 이력서가 보여주듯 경쟁이 치열하다. 과연 그러한 경쟁이 어떤 의미가 있을까? 나를 비롯한 이 땅의 사역자들이 목회의 영역을 레드오션에 한정짓는 것은 아닌지, 혹시 주님이 말씀하신 땅 끝이라고 할 수 있는 저 푸른 바다를 보지 못하고 있는 것은 아닌지 반성적으로 돌아보게 된다.

두 번째로 교인의 수평이동이 증가하고, 지역 교회간의 경쟁이 개 교회의 이기심으로 치닫는 교회의 모습을 돌아보게 된다. 교회는 더 이상 예수 그리스도를 주(主)로 고백하는 사람들끼리만 모여서 좋은 프로그램을 공유하며, 친교 공동체로서 즐거움과 안정감을 누리는 것에 안주해서는 안 된다. 아직도 많은 교회의 관심이 미치지 못한 곳, 세상이 알아주지 않는 소외된 사역, 여전히 예수 그리스도와 교회에 대해 배타적인 사람들이 바로 우리 교회가 나아가야 할 푸른 바다인 것이다.

마지막으로 예수님을 닮아가려는 이 땅의 그리스도인을 돌아보게 된다. 세상의 경쟁 논리로 피 튀기는 레드오션 가운데 힘겹게 살아가는 이름뿐인 그리스도인은 아닌가? 레드오션에 있는 세상 사람들이 보지 못한 그 분, 바로 예수 그리스도를 새롭게 만남으로 진정한 가치 혁신을 이루기 바란다. 예수 그리스도를 전인격적으로 만날 때에 우리의 생각과 가치는 새로워지고 변화되어, 이 땅에 살면서도 푸른 바다와 같은 하나님 나라를 경험하게 될 것이다.

블루오션을 창출하라

한때 아코디언 연주가이자 죽마 곡예가이며, 불을 삼키는 묘기를 했던 기 라리케르테는 현재 캐나다의 최대 문화산업 수출업체인 시르크 뒤 솔레이유 서커스 회사의 CEO이다. 1984년 길거리 공연가 몇 사람이 모여 설립한 시르크 뒤 솔레이유의 공연작품은 세계 90여 개 도시에서 4천여만 명이 관람했다. 여기서 주목할 것은 시르크 뒤 솔레이유의 급속한 성장이 전통적 전략 분석으로 볼 때 잘 나가는 산업 분야에서 이루어진 것이 아니라 잠재 성장력이 한계에 달한 사양 산업에서 이루어졌다는 점이다.

새로운 시장 공간: 시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 시르크뒤 솔레이유가 이뤄낸 성과를 이해하기 위해, 레드오션과 블루오션으로 구성된 시장 세계를 상상해보자. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.

이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어진다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해서는 블루오션을 창출해야 한다. 아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년 간 절대적 영향력을 미친 경영 전략의 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 

기업과 산업에서 전략적 이동까지: 기업은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어날 수 있을까? 어떤 방법으로 블루오션을 창출할 것인가? 그에 대한 답을 찾아 필자들이 내딛은 첫 걸음은 분석의 기본단위를 정의하자는 것이었다. 많은 비즈니스 서적과 문헌은 기업의 우수한 성과 실적의 근원을 이해하기 위해 일반적으로 기업 그 자체를 분석의 기본 단위로 사용한다.

그러나 영원히 우수한 성과를 내는 기업은 없고, 동일한 회사가 어느 때는 뛰어나고 어느 때는 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다. 이미 언급했듯이, 산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다. 시르크 뒤 솔레이유는 강하고 수익성 있는 성장을 창출함으로써 엔터테인먼트 분야의 새로운 시장 공간을 열었다. 결국 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다.

여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 경영 실행과 결정을 말한다. 블루오션과 우수한 실적 창출의 패턴에 대한 이해를 위해, 우리는 연구의 중심을 이 같은 전략적 이동에 두었다. 1880년부터 2000년까지 30개 이상 산업 분야의 150여 개의 전략적 이동을 조사하고 각 결과와 연관 있는 업계 참가자들에 대하여 면밀히 연구했다. 우리는 이를 통해 블루오션을 창출할 수 있는 공통요소를 찾아내고, 블루오션 창출을 위해서는 일관적이고 공통적인 패턴의 전략적 이동이 요구됨을 발견했다.

1908년 모델 T를 선보인 포드 자동차, 1924년 감성적 스타일의 차를 출시한 GM자동차, 1980년 세계 최초로 24시간 실시간 뉴스 방송을 시작한 CNN, 컴팩 그 외, 스타벅스, 사우스웨스트 항공, 시르크 뒤 솔레이유 등을 비롯해 또 다른 블루오션 이동 사례에서도 블루오션 창출 전략에 대한 접근법은 산업 분야, 그리고 시기에 관계없이 일관성이 있었다. 또한 우리 연구는 민간기업뿐 아니라 공기업의 성공적인 턴어라운드에서도 전략적 이동이 효과적으로 작용하는 것을 입증했다. 그리고 놀라울 정도로 비슷한 패턴이 있음을 발견했다.

가치혁신, 블루오션 전략의 초석: 전략에 대한 기업들의 접근방식이야말로 블루오션 창출의 승자와 패자를 구분하는 일관성 있는 기준이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 가치혁신이라는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 반면 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척 혹은 지나치게 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다. 가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 가치혁신은 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다.

일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조함으로써 차별화하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

시르크 뒤 솔레이유의 사례를 다시 보자. 이 회사가 새로 만들어낸 오락 산업의 중심에는 차별화와 저비용의 동시 추구가 있다. 시르크 뒤 솔레이유가 설립되었을 때, 다른 서커스단들은 서로를 벤치마킹하고 전통적 서커스 공연을 이리저리 짜 맞추며, 줄어든 관객 수를 놓고 점유율 경쟁을 벌이고 있었다. 이들은 또 유명한 광대와 사자 조련사 확보에 열을 올려 실질적 변혁은 없이 서커스단의 비용구조만 상승시켰다. 그 결과는 매출의 증가 없는 비용 상승과 전체 서커스 수요가 하향하는 악순환의 연속이었다. 이런 노력은 시르크 뒤 솔레이유가 등장하면서 그 타당성을 잃었다. 일반 서커스도 아니고 전통 연극도 아닌 새로운 무대를 시도한 시르크 뒤 솔레이유는 경쟁자들의 노력에 별다른 관심을 보이지 않았다. 일반 서커스단들이 더 재미있고 더 스릴 넘치는 서커스를 만들어 경쟁자를 앞지르려고 애를 쓸 때, 시르크 뒤 솔레이유는 서커스의 재미와 스릴을 살리면서 연극의 지적 세련미와 풍부한 예술성이 담긴 무대를 만들려고 했다. 즉, 문제 그 자체를 재규명했던 것이다. 시르크 뒤 솔레이유는 연극과 서커스의 시장 경계선을 깨면서, 서커스 고객들뿐 아니라 비고객(성인 연극관람객)의 마음도 열었다. 이는 가치와 비용의 상쇄관계를 깨고 새로운 시장 공간의 블루오션을 창출하는 완전히 색다른 서커스 컨셉을 만들어냈다.

한마디로 말하면 시르크 뒤 솔레이유는 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만 뽑아내고 다른 나머지 것들은 아예 없애버리거나 과감하게 줄였다. 이 서커스단은 유례없는 효용성을 제공해 블루오션을 창출하고, 전통 서커스와 연극 그 어느 것과도 다른 새로운 형태의 라이브 엔터테인먼트를 창조했다. 또한 서커스에서 가장 비용이 많이 드는 요소를 제거함으로써 차별화와 비용우위를 동시에 달성했다. 시르크 뒤 솔레이유는 서커스 입장권 가격을 연극 관람료에 맞춰 전략적으로 책정했다. 입장료는 서커스 업계 평균가보다 몇 배 높았지만 연극 관람 가격에 익숙한 성인 고객들을 유도할 수 있었다. 가치혁신을 받쳐주는 차별화 - 저비용의 역동성을 묘사한다.

'경쟁자를 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.' 국경과 인종을 초월해 실시간으로 무한경쟁의 전쟁이 벌어지고 있는 후기자본주의 시대를 기신기신 헤쳐나가고 있는 우리에게는 공맹의 가르침처럼 이상적이지만 다소 공허하게 느껴지는 명제다. 그러나 김위찬 프랑스 인시야드 경영대학원 교수와 그의 동료인 르네 마보안 교수는 그렇지 않다고 단언한다.

프랑스의 월간경제지 '렉스팡시옹(L'expansion)'에 의해 세계의 경영 구루(스승) 공동 1위로 선정된 두 사람이 보기에 대다수의 기업은 낡은 경쟁의 패러다임인 '붉은 바다(Red Ocean)'에 풍덩 빠져 있다. '붉은 바다'는 기업들의 무한 경쟁으로 피 튀기는 시장을 의미한다. 그 바다는, 기술의 발전과 글로벌 경쟁으로 인한 가격경쟁 심화로 이익이 줄어들고 차별화는 무망해지고 있으며 '독점'과 '틈새'란 말이 날로 자취를 감추고 있는 포화상태의 시장이다.

기업들은 이 레드오션에서 살아 남기 위해 20세기 경영학적 지식으로 무장한 채 경쟁자들과 전쟁을 벌인다. 경쟁업체를 벤치마킹하고 고객에게 서비스 공세를 퍼붓고, 대중매체를 통한 홍보전략에 열을 올리지만 그들에게 돌아오는 것은, 엇비슷한 제품과 서비스의 홍수 속에 상품에 대한 미각을 상실한 소비자들 뿐이다.

'레드오션'에서 신속하게 탈출해, 아직까지 그 누구도 발견하지 못한 오염되지 않은 시장인 '블루오션'(Blue Ocean)으로 진입해야 하는 이유가 여기에 있다. 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신, 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁자체에서 벗어나는 가치혁신이 이뤄져야 한다. 이 과정에서 과도하거나 불필요한 요소들을 제거함으로써 차별화와 비용절감이 동시에 이뤄진다. 바로 21세기 새로운 경영학 패러다임인 '블루오션 전략'의 핵심이다.

퇴락한 서커스 산업에서 경쟁자들의 고객을 뺏는 대신 서커스를 연극적이고 심미적인 복합 공연으로 끌어올리는 새로운 정의를 통해 1984년 설립이래 캐나다 최대 문화산업 수출 업체가 된 시르크 뒤 솔레이유. 일반 소비자에게 강압적이고 가식적이라는 인식을 심어줬던 와인을 누구나 부담 없이 마실 수 있는 알코올의 한 종류로 재해석해 1인당 와인 소비량이 세계 31위에 불과한 미국에서 새로운 와인시장을 만든 옐로우 테일. 1980년 세계 최초로 24시간 실시간 뉴스 방송을 시작한 CNN, 시스코시스템즈, 컴팩, 스타벅스, 사우스웨스트항공……. 15년 이상의 연구와 100년을 거슬러 올라가는 데이터를 기반으로 전 산업의 분야를 망라한 폭 넓은 성공사례 분석을 통해 저자들은 거창한 명제에 대한 구체적인 실천 프로그램을 제공한다.

2월 미국에서 출간된 이후 한달 만에 전미 베스트 셀러에 올랐고 25개 언어권 100개국에 번역 계약이 체결된 '블루오션전략'에 대한 한국사회의 관심은 뜨겁다. 성장엔진의 둔화와 중국의 급격한 추격 속에서 위기에 처한 한국경제 대한 새로운 해법을 제시하고 있어서다. 진대제 정보통신부 장관이 미국을 방문했다 이 책을 읽고는 원서 2권을 가져와 노무현 대통령에게도 전했고 노 대통령은 이를 탐독했다고 말한 바 있다. LG전자 김쌍수 부회장, KT 이용경 사장, 신박제 필립스전자 사장 등 재계 인사들 사이에서도 화제가 되고 있는 책이다.

'블루오션 전략'은 붉은 고해(苦海)를 벗어나 새로운 '피안의 시장'으로 진입하기를 기원하는 기업가와 위정자들에게 매력적인 혜안을 제시한다. 뿐만 아니라 '생존의 정글' 속에서 퇴로마저 막힌 채로 악전고투하고 있는 개인들에게도 경쟁 대신 새로운 의미 창출을 통해 부를 창출할 수 있다는 일말의 희망도 더불어 선사한다.

오늘은 블루오션 전략의 두번째 시간으로 그가 이야기 하는 전략적 사고의 틀을 하나씩 살펴보는 시간입니다. 무엇보다도 그의 97년 하버드 비즈니스 리뷰의 아티클이었던 Creating New Market Space를 원문으로 읽으면서 살펴보도록 합니다.

Creating new market space requires a different pattern of strategic thinking. Instead of looking withing the accepted boundaries that define how we compete, managers can look systematically across them. By doing so, they can find unoccupied territory that represents a real breakthrough in value.

새로운 시장공간을 창조하는 것은 상이한 전략적 사고의 형태를 요구한다. 경쟁의 방식을 규정하 는 기존의 범주내에서 살펴보기 보다는 관리자들은 체계적으로 기존의 범주들을 살펴보아야 하고 이를 통하여 그들은 진정한 가치의 혁신을 이루어 내는 비경합 공간을 찾아낼수 있다.

블루오션 전략에서 흔히 말하는 블루오션 시장이란 이 아티클에서 말하는 비경합 시장을 의미하는 것입니다. 이것을 찾기 위해 관리자들이 다른 사고를 할 것을 요구하는 것이지요.

문제는 이러한 사고를 하기 위해 5가지 요소를 살펴야 한다고 김위찬/르네 마보안은 이야기 합니다.

How companies can systematically pursue value innovation by looking across the conventionally defined boundaried of competition-across substitute industries, across strategic groups, across buyer group, across complimentary product and service offerings, across the functional-emotional orientation of an industry, and even across time.

늘 같은 차원에서 경쟁하는 기업들은 "동종업계, 같은 전략그룹에 속한 기업의 경쟁방식"에 대해 묵시적인 믿음을 공유하고 있습니다. 누가 고객이고 고객이 중요시하는 것은 무엇이며 업계에서 요구하는 제품과 서비스의 범위는 어느 정도인가에 대해 비슷한 생각을 갖고 있다는 것이지요. 기업들이 이렇게 경쟁방식에 대한 전형적인 생각을 공유 할수록 경쟁의 집중화 현상은 심화됩니다.

가치혁신을 이루기 위해서는 일반적인 경쟁의 테두리, 즉 대체업종, 전략그룹, 구매자구분,보완제품/서비스 기능적/감성적 이미지 전략, 나아가 시간의 경계를 초월해야 한다는 저자들은 말합니다.

그런데 위의 내용은 1970년대를 사로잡았던 테오도르 레빗 교수의 마케팅 미오피아의 내용과 그리 다르지 않습니다. 그 당시 그는 시장을 협소하게 규정하는 시각을 바로 MYOPIA라고 규정함으로써 경쟁의 방식과 범위를 넓히는 것이 필요하다고 주장하지요. 별 다를게 없다는 겁니다.

좋은 답을 얻기 위해서는 좋은 질문을 해야 합니다. 즉 르네 마보안이 이야기 하는 가치혁신에 대한 답을 얻기 위해서는 그들은 다음의 4가지 질문을 꼭 던져야 한다고 이야기 합니다.

바로 감축/제거/향상/창조 라는 4개의 벡터를 질문의 내용에 넣어야 한다고 보는 것입니다.

1) 업계표준 이하로 낮추어야 할 요소는?

2) 업계에서 당연시하는 요소중 제거해야 하는 요소는?

3) 업계에서 제공한 적이 없는 요소 중 창출해야 하는 것은?

4) 업계표준 이상으로 높여야 할 요소는?

이 4가지 질문을 던져봄으로써 가치혁신을 이루는데 도움이 된다고 그는 주장합니다.

하지만 사실 이 4가지 질문은 그리 색다를게 없다고 생각되요. 왜냐면 위의 질문들은 제품 개발에서 혹은 가치공학에서 제품의 가치를 부가하거나 소거하기 위하여 던지는 질문과 그리 다를게 없거든요. 물론 이러한 질문들을 꼭 하고 넘어가는 기업이 많다는 것은 아닙니다. 환기의 차원에서 필요하다고 생각합니다.

내일은 바로 이러한 혁신사고를 위한 제반조건들을 살펴보고, 김위찬과 르네 마보안이 이야기하는 제약요소들을 다시 한번 살펴보면서 한국사회의 기업들이 어떠한 방식을 채택해야 하는가를 설명해 보도록 하겠습니다.

Blue Ocean Strategy

요즘 인구에 회자되는 경제 용어 중에 '블루오션 전략'이 있다.

이 말은 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원 김위찬 교수와 르네 마보안 교수의 공동 저서 'Blue Ocean Strategy'를 통해 처음 국내에 소개된 것이다. 그후 경제용어인 이 말은 한국 사회 각 분야에서 널리 쓰이고 있다.

블루오션은 '아무도 목표로 삼은 적이 없으며, 거대한 성장 잠재력을 가지고 있는 미개척 시장'을 뜻한다. 블루오션 전략의 핵심은 기존 시장(레드오션)에서 경쟁해 이기기보다는 경쟁이 없는 새로운 시장(블루오션)을 창출하는 것이다. 다시 말해, 경쟁사를 모방하지 않은 자신만의 법칙으로 새로운 수요를 창출하여 경쟁자가 없는 시장에서 고수익과 고성장을 추구하는 경영전략이다.

블루오션 전략을 체계화하는 구체적인 방법으로는 ▶ 시장 경계선 재구축 ▶ 숫자가 아닌 큰 그림에 초점 맞추기 ▶ 새로운 고객 찾기▶ 정확한 전략적 시퀀스 만들기 등이 있다.

국내 기업 중 유일하게 'Blue Ocean Strategy'에 그 사례가 소개된 삼성전자는 1998년 VIP(Value Innovation Program) 센터 설립을 필두로 블루오션 전략을 추구해 왔다. 삼성전자의 인기상품인 애니콜.DVD 콤보.파브.마이젯.센스Q.지펠냉장고 등은 모두 VIP 센터의 1차 검증을 거쳐 탄생되었다.

삼성전자는 현재 전 제품의 상품화 기획과정에서 기획서 표지에 블루오션 전략의 핵심도구인 전략 캔버스를 의무적으로 그리도록 하고 있다.

VIP 센터장에 따르면 삼성전자가 생산하는 세트제품 모델의 30%가 전체 이익의 80%를 창출했다고 한다. 이 회사는 블루오션 전략을 활용해 수익에 기여하지 못하는 모델은 사전에 걸러내는 작업을 지속적으로 추진하고 있다. 또한 휴대전화 부문의 블루오션 전략도 미래형 기술개발과 프리미엄 브랜드 구축 전략을 기축으로 세계시장에서 인기를 높이고 있다.

이와 유사하게 LG전자도 DMB.HSDPA.4G 등 미래형 기술개발을 통해 세계시장에 무혈입성하고 있다. 또한 국내 드링크 시장에서 급부상하고 있는 '비타 500'도 재미있는 사례다.

비타 500은 구입과 소비가 간편하고 맛있는 비타민제를 만들어야 한다는 분명하고 직선적인 개발 컨셉에 따라, 약국뿐만 아니라 수퍼마켓을 통한 유통개혁과 소비자들의 입맛에 맞는 맛과 향을 찾는 데 주력했다. 이 회사가 만약 경쟁제품을 미리 선정하고 기존 레드오션에서 이기기 위한 전략만을 추구하였다면 이루어질 수 없는 결과였다.

그러나 기업은 블루오션 전략을 수행하기 전에 그 한계점을 명확하게 인식할 필요가 있다. 현실적으로 블루오션 전략가들이 제시하는 특수한 성공 사례들을 누구나 이루어 낼 수 있는 것은 아니다. 이 때문에 블루오션 전략의 광풍에 잘못 휘말리면 오히려 해가 될 수도 있는 것이다.

우선 제한된 자원과 능력을 보유한 사업가가 현재의 사업에 충실하기보다 경쟁자가 없는 새로운 시장을 찾아 새로운 사업을 창출하는 것이 얼마나 현실성 있는가를 고려해야 한다.

블루오션 주창자들은 기업 경쟁력의 두 원천인 비용 절감과 차별화를 동시에 추구할 것을 강조하고 있다. 그러나 이 역시 실현 가능한지는 누구도 확신할 수 없다. 도요타 자동차나 삼성전자 같은 세계적인 기업들은 비용 절감과 차별화를 동시에 추구하지 않고 두 전략을 순차적으로 실행해 왔기 때문에 성공한 것이었다.

도요타 자동차가 처음부터 고급차인 렉서스를 출시했더라면 어떻게 되었을까. 렉서스의 성공은 비용 절감에 관해 세계 최고를 이루어 낸 도요타가 차별화 정책으로 전환해 또 다시 성공한 것이다.

비용 절감과 차별화 두 가지를 동시에 추구하면서 양면전을 펼치라는 블루오션 전략가의 주장은 현실적으로 자원과 능력이 분산되어 어느 한 분야에도 집중할 수 없기 때문에 기업 경영에서 매우 위험한 전략이 될 수 있다. 기업가는 항상 비용 절감과 차별화를 모두 생각하면서 궁극적으로는 이 두 가지를 모두 달성해야 하지만 어느 한 시점에서는 이 둘 중 하나에 집중하는 것이 더욱 현실적이다.

삼성전자와 도요타의 사례뿐만이 아니다. 앞에서 예를 든 다양한 국내외 기업들의 성공 사례는 대부분 블루오션 전략이 알려지기 전에 이루어진 일들이라는 점을 되새길 필요가 있다.

그들 기업은 블루오션 전략이 아닌 기존의 경영전략 지침에 따라 성공한 것이다. 따라서 우리는 블루오션 전략을 기존의 전략을 넘어선 완전히 새로운 것으로 여기고, 기존의 경영전략 문헌을 모두 무시하려는 태도를 조심해야만 한다.

사실 블루오션 전략은 기존 경영전략 틀의 부분집합에 불과하다. 기업의 경쟁력을 높이기 위해서는 자기보다 뛰어난 기업으로부터 배우는 방법(벤치마킹)과 완전히 새로운 것(패러다임 전환)을 만들어 내는 방법 두 가지가 있다. 블루오션 전략은 이 중에서 특히 두 번째 경우만을 강조하고 있는 것이다. 또한 여러 가지의 구체적 전략옵션 중에서 일부분만을 강조하고 있다(그림).

모든 면에서 유행에 민감한 특징을 가진 우리는 새로운 전략모델이 등장할 때마다 지나친 관심을 보인 뒤에는 곧 시들어 버리는 경험을 해왔다. 그 이유는 새로운 모델에 대한 장점과 단점을 제대로 파악하지 못했기 때문이다.

더 나아가 새로운 것에 대한 지나친 열풍은 자칫 부작용이 뒤따르는 광풍으로 이어질 가능성마저 있다. 우리는 한때 벤처비즈니스 과열 현상에 대한 후유증을 경험한 적이 있다. 특히 벤처를 잘못 이해해 확실한 핵심 역량을 갖추어 가치를 창조하는 것이 아니라 위험을 무릅쓰고 새로운 것을 추구하는 것만을 강조한 면이 있었다. 블루오션도 자칫하면 이러한 문제점을 야기할 수 있는 것이다.

그럼에도 불구하고 블루오션 전략은 우리에게 매우 중요한 시사점을 줄 수 있다. 선진국 문턱에 들어선 우리에게 남의 흉내만 내던 기업 풍토를 바꾸고 새로운 것을 추구해야 한다는 교훈을 주고 있다.

필자는 블루오션을 무시하라는 것이 아니다. 다만 블루오션만 강조하면 위험하다는 점을 지적하는 것이다. 레드오션에서 성공한 기업이 블루오션에서도 성공할 가능성이 높다는 게 필자의 생각이다. 앞에서 지적했듯이 이는 이미 실제적으로 입증된 사실이다.

기업들은 오늘의 블루오션이 내일의 레드오션이 될 수 있음을 염두에 두고, 무조건 블루오션을 찾아 헤매기보다 레드오션을 지키면서 블루오션으로 나가는 방안을 모색해야 한다.

레드오션 한정된 시장서 핏빛 경쟁

블루오션 경쟁 필요없는 미개척 시장

블루오션 주창자들은 레드오션과 블루오션을 다음과 같이 구분한다.

◆ 레드오션 : 현재 존재하는 모든 산업을 말한다.

따라서 레드오션에서는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업 간의 구분이 명확하고 이에 따른 시장구조를 모든 기업이 잘 이해하며 따라간다.

기업들은 주어진 환경 즉, 레드오션 안에서 경쟁을 하기 때문에 다른 경쟁사들보다 경쟁우위에 서기 위해 노력한다. 다시 말해 기업들은 경쟁사보다 시장수요의 점유율을 높이기 위한 전략을 수립하게 된다. 가장 대표적인 전략론이 마이클 포터의 경쟁우위론이다.

기업은 경쟁사보다 우위에 서기 위해 차별화 또는 비용절감 중 하나의 전략을 선택한다.

레드오션에서의 시장 점유율 획득은 제로섬 게임이다. 한 회사가 시장 점유율을 높이면 다른 회사의 시장 점유율은 그만큼 낮아질 수밖에 없기 때문이다. 그러므로 기업들은 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 비슷한 전략을 사용하게 되며 시장은 핏빛의 레드오션이 되고 만다.

◆ 블루오션 : 현재 미개척된 시장 즉, 경쟁에 물들지 않은 모든 산업을 말한다.

블루오션에서는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업 간의 구분이 뚜렷하지 않다. 또한 게임의 법칙이 만들어지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다.

블루오션 전략에서는 기존시장을 확장하거나 그 밖에 있는 추가적 수요를 어떻게 만들어 낼 것인가에 중점을 둔다. 이를 위해 공급자 위주의 관점이 아닌 고객 중심으로의 관점 전환이 필요하다. 또 경쟁중심이 아닌 가치혁신 중심으로 변화해야 한다.

가치혁신이란 새로운 수요를 창출하기 위해 혁신적인 가치를 만들어 내는 것이다. 이는 비용 절감과 차별화를 동시에 추구함으로써 달성될 수 있다. 새로운 부는 수요를 증가시키는 것에 의해 창출되므로 블루오션 전략은 경쟁이 필요 없는 게임을 가능하게 해준다.